十月盛宴后的思考

――律所管理的现状与愿景

    十月，对耕种者而言是个满心欢喜的季节，汗水成就的肥沃，秋天的果实总会留下我们的颜色。正是在这样的季节，江苏薛济民、北京天同两家事务所和致远软件共同举办了“创新与转型”的高峰论坛，亦可谓是法律从业者一次秋收的盛宴。一时间，大腕云集，精英荟萃，法律界的江湖顿生波澜。尽管会期只一天，但与会者积极参与的热烈情绪在天同为大家另辟的会场“雕刻时光”一直座谈近午夜十分，后被桂明兄的罗伯特议事规则强行终止，于是未尽兴的几位大律师再次另辟会场，转移至附近的川味馆继续讨论至凌晨三点多钟。由于参会者多为律所主任或合伙人，所以，大家关注的问题也多集中在律所的分配体制，管理体制和营销等问题上。这次算是十八号点晴大餐的一次热身，很多话题只开了个头，正是带着许多的困惑和交流的渴望，十二号匆匆回连稍做调整又再次赴京出席点晴网为律所管理者准备一场盛宴。经过四天三夜紧张的课上学习和课后交流，正如点睛网的刘总所言，他给大家的是压缩饼干，我们还需要仔细的消化和回味。凭借大脑中所留存的片断记忆，趁着手边的事情还没有完全把所听的内容挤出去之前，将北京十月之行带给我的震撼及我个人对律师行业的思考整理如下，以期抛砖引玉，引发更深入的思考与探讨，并得到更多同行的指点。

一、对于过去的回顾及问题的反思

    我是自95年始较全面去接触律师业务并于96年成为专职律师。对于在此之前律师业的现状只了解皮毛，我所从业的律所是93年成立的首批合作制的律师所，但成立当年的三个合伙人就一分为三。这一代律所的创始合伙人脱胎于原有国办所，从国办到合作，从合作到合伙对律师行业和律师个人来说都是一次大的变革与创新。那一段律师的工作模式和思维模式与原来国办所差别并不大，主要的差别是律师的分配模式。律所的分配模式基本都是最简单且原始的提成制和上交管理费的模式。像金杜这样一开始就使用团队运作，类似大锅饭的体制在当年是绝无仅有的。这一段时间里，多数律师从事的还都主要是传统的诉讼业务和普通的企业法律顾问业务。二者对律师作业的团队性要求不高，诉讼业务一个两个人都可以搞定，法律顾问的单位通常规模较小，即使聘请法律顾问也不会事事都找律师。而提成制的简单与明晰降低律所财务分配方面人力成本。基本是每个律师一本账，收支均在个人账上调整。这种体制的好处在于权责利益比较简单和清晰，对律师个人而言，自己了解了创收额之后就能算出自己能拿回家多少钱，个人的利益与所的利益之间界线清晰。而这种清晰的好处从另一个角度也使律师个人与律所的联系减弱，特别是根据座位交付管理费亦称出租摊位的形式，使律师与律所之间完全变成一种开票关系。律师有收入不得不开发票和律所出具手续，之后除了提钱就没有其他联系，完全可以拿起筷子吃饭，放下筷子骂娘。当年，这种情况在律师界是一种常态。

     万事有一弊必有一利。律师在这种体制之下不得不自己寻找案源，自己研究案件，自己办理案件，自己管理自己的财务。所以我们看到的情况是无论多大的律师除了开庭之外，都要亲自取传票，亲自送材料。律师如果个人能力方面有明显的短板或者不够强，都很难在行业内立足。这一代律师的优秀者都具有极强的单兵作战能力，既是业务的开拓者，又是业务的办理者，同时还是客户的维护者。在充满着复杂人情关系的中国，如果没有丰富的人脉资源，要想把业务办好还不是一件容易的事。因此可以想见，在中国做律师必须是智商、情商同样强大，各方面能力都超强才可能在这个市场上脱颖而出。律师个人能力再强也没有三头六臂，也只有24个小时。于是比较强的律师开始带助理，助理从开始协助做一些琐碎的小事到担纲一部分简单业务，营销能力强的律师尝到助理带来的好处之后，开始聘请更多的助理，于是对助理的培养和管理职责的要求又附加到律师的身上，于是中国律师又多了一项人事管理的职能。五项全能的律师、万金油的律师是中国律师业态的一个成果和标志，这与中国经济发展的状况不无关系。但随着市场经济的深入和快速发展，新型律师业务的出现和快速增长，客户对律师团队作业的要求越来越高，而国外律师在中国市场的越来越活跃，中国律师再次进入一个变动期，这大致是在2000年之后的十年左右的时间。这一段律师所的分配管理体制裂变、律所的合并分裂、新律所雨后春笋般设立，经过一个时期的整合和各种裂变阵痛之后的律师所分配与管理模式呈现了多元化，部分律所实行真正的合伙制分配制及公司化营运，还有部分中大型所实行的是混合制，即小团队公司化管理运作，团队之间及团队与团队内外的律师之间的关系并不一样。所内业务发展可能出现的不均衡情况，所中所的现象比较突出。律所的管理难度加大，各种各样的呼声此起彼伏，改与不改，如何改，合与分，如何合，又如何分等问题不断涌现。随着经济市场环境与司法环境变幻莫测，律师的身心压力加剧，年轻律师进入后的生存问题在提成制的律所成为最为严峻的问题。于是年轻律师没有新的案源，资深的律师有的业务还不饱和，这种矛盾使多数法学院的毕业生望洋兴叹，不敢跨入律师队伍，导致越来越多的人去考公务员。律师内部因为缺少整体的管理，交摊位费机制下的律所其实就是一个屋檐下一群个体户的集合，无法形成合力，制度的缺陷导致格局不高。每个个体之间相互不仅存在软硬的隔断，在业务与上也存在着厚厚的墙壁，个体之间的合作常常是无序的，没有资源的统合与整理，更不用说是分享了。如果律所小，人也少，大家感情和关系融洽，反倒这样的情况会少一些，一旦律所大一些，资源的浪费情况比比皆是，利益冲突的内耗，削弱了律所的综合竞争力。

     与此同时，律所外部环境也在经历着巨大的变化，随着互联网时代的信息化步伐加快，我们的工作和生活受到的影响越来越大，甚至影响着我们的从业标准。如果在互联网上搜索律师可以发现律师利用网络做营销的人越来越多，但多数做的都是个体的营销。而个体营销带来的案源往往因其个人能力所限就可能出现有些业务办不了造成资源浪费，而有些业务因勉强而无法保证办案质量，结果客户的不满可能造成对此种沟通方式的质疑，使一些有才干的律师和有水准的律所被更多质疑埋没。尽管如此，任何时代、任何行业总有先知先觉者，他们在变动时代看到商机并潜心抓住机遇，用服务质量的诚信，用对事业不懈进取的持久力，成为了行业的领航者。对于多数仍处于困境中的律师、律所而言，成功的领航者既让大家看到了希望，又实实在在感受到了必须发展的压力。于是，律师行业体制的改革与创新，突破与转型成为这个时代律师业界的主题，越来越多的人试图通过调整运营模式，来调动、挖掘单兵的从业热情，力争打造双赢甚至多赢的生动局面。

    律师长期受到所学法律认知模式的禁锢，所做业务思维模式的禁锢，特有环境的制度禁锢等多重束缚，在仅仅通过自我内在的点醒无法完成革命性蜕变的情况之下，点晴网络学堂适时推出的这次律所主任及合伙人领导力的培训班，汇集各界高手，从不同的角度对律所的管理和经营出谋划策。特别是业外的学者及商界领袖带给我们一些全新的理念，全新的视角，虽然尚不能直接被引入和实施操作，但这些理念对缺少创新、思维僵化的律界而言却具有重大的意义，对律师业培训做出巨大的贡献。

二、梳理今天的选择

     律所无论发展到哪个阶段都有哪个阶段的问题，然而，正是在此消彼涨的矛盾冲突中才使得律所不断成长。即使今天我们可以总结出很多共性的问题，也因时、因地、因人有所差别。在我们这样一个大国，各地区的经济发展水平不均衡，也决定了律师业务发展水平的不均衡。在律师业蓬勃发展了二十几年之后，今天更像进入了矛盾的凸显期，面对层出不穷的问题，简单的逻辑往往有效，哪个是主要问题，哪个是次要问题，如果不分清就不知如何下手去解决。

     首先，就是指向鲜明的律所文化。一个组织的文化其实就是组织的人格、信仰与境界统合而成的价值系统。其包含了对职业的认知，人生的价值取向，组织在行业的定位及组织未来的愿景，是引导律所前进方向的根本。为饭碗而选择的工作是职业，为梦想和理想选择的职业就是事业，为信仰而选择的事业就是道路。受制于时代大环境的影响，真正入行者怀揣梦想的人越来越少。更多的人是将职业作为饭碗，这并不能算错。律所文化也是个逐渐沉淀和积累的过程，是从合伙人的文化，律师的文化的一次次脱胎换骨中得以艰难实现。无数具有代表性的言论及行为被重复表达和实施后形成的价值判断系统，是通过一个一个案件办理过程及在其中待人处事中逐渐形成的。很多律所在发展到一定阶段都会面临一次分裂的挑战，其核心就是价值观的冲突发展到不可调和的程度的一个必然结果。如果此时核心的合伙人能回顾初衷，重新找回大家对职业与人生的共同价值点或取向，求大同，存小异，才能保证共同发展。否则将会导致律所的分裂。

      解决了律所文化的价值理念之后接下来要面对律师文化中另一重要内容就是律师的发展愿景。找到律所目前的位置，建立共同的愿景，并制定具体的战略规划、中长期工作计划去付诸实施。从小作坊、个体户出发的发展成长起来的中国律师群体多数没有战略的概念，更多的还只是为解决生存困境，打一城一地的遭遇战。但完美必须是建立在完成的基础之上，事实上中国律师走过快速发展期，正在通过整合转型向成熟稳健的发展期过渡。成熟的标志是从以往的被动式跟着感觉走的模式走向主动式、有计划、有目标、有组织地去经营和管理，形成有一定章法的律所文化。而对于一个已有一定发展的历史，且具有一定规模和影响力的大中律师事务所，短期计划源于长远的规划，长远规划源于大的战略，而大的战略就是在自己在当下与未来的定位之后的道路。只有旗帜明确才能聚同道之人，图唯一之事业。

     要想达成计划，实现愿景必须寻找志同道合的人。

     巴菲特的成功心得是同对的人做对的事。文化的选择确立了对的事业，选择同道者就是选择对的人。律所的核心是律师，包括合伙人和律师。寻找志同道合的伙伴是开始一项事业首先要考虑的问题之一，寻找同道者是以信仰为基座，寻找同志者是以人生的理想为基础，寻找同利者是以利欲为基线，寻找同事者是以职业为基准。不要求所有的合作者都是同道中人，但核心层的团队应当为同道者，次之为同志者。对于核心合伙人或者说是律所的领头人的选择同样要看他的胸怀与境界。胸怀的包容，志向的高远，不以利为义而是以义为义的人作为领导者将是一个团队的福份。从优秀的律所分享成功的经验来看，一个做的好的律所必然有一个心胸宽广，志向高远，敢舍能舍的领头人只有这样，才能在律所遭遇拐点之时，才不至于因为个别合伙人的分裂而影响整体所的大方向。如果是在文化价值观上发生了重大分歧且不可调和，律所必将走向分裂。可见选对的人做事就律所而言是仅次于文化选择之后最为重要的问题。如果企业提炼的文化并非企业的领导者认同并能去实践的，那就只能是口号或者写在墙上的或书本上的装饰，而非真正文化。企业文化是连接每个成员的精神链条，大家为一个共同的理念而聚焦在一起，虽然看似各做各的，但大目标只有一个，为首者既要有高远的理想召唤大家，同时还要在名利上有舍的精神，能够最大限度地在名利方面给予同仁以满足。人同此心，心同此理，得人心者得天下，失人心者失天下。人心的力量胜过任何管理，胜过任何术器。一个团队的凝聚力来自共同文化的认知与践行。一个企业的竞争力同样来自企业成员对企业的热爱和将企业的事当成自己的事的精神与态度。可见选对人对律所而言是仅次于模式选择之外的重要问题。

      其次，是关于体制的选择。其实质是通过正确的方法，和对的人做对的事。对于有一定历史的律所而言关乎体制是否要改和如何改的问题，对于新所而言则是选择什么样的体制的问题。体制的选择无外乎是利益共同体的真正合伙或者是分摊成本式的提成制。选择前者的好处在于使团队的凝聚力增强，并且可以统一调配资源，对律所进行公司化管理，适合中大型律所，特别是客户需要团队服务，律所有意做集体营销，具体的要求律所有公平合理的分配机制和薪酬系统，在人事、营销与品牌管理方面均有专人负责。律师个体不再是以前的万金油，让那些有明显短板的律师在适合的领域内发挥更大的作用。对资源的整合和管理需要有通才或者复合型人才的领导力和整合力。如果管理跟上，这类规模和业务类型实行提成制的律所相比，具有更强的竞争力。但对于个人能力强，主做传统诉讼领域，服务的对象多为个人和中小型企业的律师，在传统提成制的律所仍不失为一种合于情理的选择。体制的选择与合伙人多数人的想法，当地的市场情况、本所的业务情况以及对未来的打算等诸多因素有关。目前还有一种很多中大型所使用的大的提成制，而在所内的专业部门实行公司制的混合模式，其具有较强的包容性。我个人认为这类体制可能会形成所中所的情况，目前阶段的大成和锦天城其实所都属于此类。这类所发展最的问题在点晴网此次会议上已由大成所的管理会主任王忠德先生总结的相当精辟。其实这不只是大成，也是绝大多数提成制律所遇到的共同问题，即专业化道路难走，资源整合力度欠缺，凝聚力不够，整体文化建设难以得到实质性提升，没有大家共同的授权，就无法扩大中央集权，也就缺少实现管理的空间。即使律所的人数不断增加也不过是业务和人员的叠加，并没有创造出更高的效益，同时还增加了统一思想的难度。这种体制虽然有很多问题，但也有其好处，即律师的自由度和空间较大，更能感觉律师作为自由职业者的自由度。同时，对律师个人单兵作战能力和小团队管理能力的提升方面创造了条件。

     关于体制的选择问题，没有最好，只有最适合。盲目的跟风和全盘复制其他所的模式和制度，不考虑自己所的情况都是不理性的。毕竟每个所的情况不尽相同，合伙人的是想法和境界也有很大差异，即使完全复制也未见得能达到一样的效果。

     第三，律所经营中的专注与创新。世上从来没有奇迹，有的只是专注和不断创新的力量。有四个字被同行用来描述北京天同所的特色叫“守正出奇”。这是对专注与创新的一个最好诠释。其实法律服务产品的研发创新是专业化道路的必然结果。选择市场与研发产品。模式与人的选择与市场和产品的选择并非必然有明确的前后顺序。对于很多律所而言，这些问题可能是以往没有深入思考和去探讨的。多数律所的模式和人及市场、产品是有基本框架的。只是在此进行需要梳理和重新定位再做第二次的选择。重新思考律所的走向，是否是多数合伙人认同的。主要律师对律师职业的期望，目前现有的客户的分布及未来将要拓展的领域等，针对现有能力和未来事务所发展方向来选择市场与客户，针对客户需求研发产品，服务的产品是律所的生命线，能够提供什么样让客户满意的服务产品是律所永远的主题。法律服务的专业化于是成为这一段的重点。我们注意到国内的专业所正以其令人欣喜的表现引同行侧目，从早期做房地产建筑工程的上海建纬所，现在已在全国有相当影响力，且已有七家分所，均以同类专业为律所的主要业务。近期涌现的以高端民商事诉讼案件为主的北京天同所，以刑事辩护为专业的北京尚权所，以行政诉讼为专业的北京圣运所，律师走专业化的道路是必然的选择，但是否做专业类的所还要结合所的具体情况。但在所内做专业化的分工是一条必然的道路，至于如何走，走到什么程度依然要看所里的分配与营运模式。对于公司化管理的律所而言，专业化是必须的，也容易做到。而对于混合制的律所而言，专业化则要看已形成的团队是否按专业进行的分工，对于完全提成制的律所而言，除非律师自我选择一两个专业领域，其余的业务放弃给其他同事做，否则要以律师为核心安排律师走专业化道路的前提必然是所里的案源充足，否则很难谈律师的专业化。

     创新在任何领域都是一种先进而时尚的风潮。而对于相当保守与更改珠法律服务领域的创新究竟是指什么，对多数律师而言还在探索之中。经过这一段时间的学习与思考，于我而言渐渐形成脉络。法律服务的产品化或许是法律服务业的一种创新。法律服务在我们传统的思维中是一种无形的智力成果，无论诉讼和非诉讼，如何引入法律服务产品应当对很多律师而言还无从下手。依我个人的浅见，虽然诉讼与非诉讼中的文件格式和法律逻辑、办案流程中有很多相似之处，但事实上对个案的处理其实并不可能通过通用的文件形式得到一个完全可以复制的作品。可以将以往的智力成果转变为一种可供重复使用，或者在所内可以分享的产品，但对于多数人来说，知识的管理本身仍然不是一件容易的事。因其针对不同的客户的不同的需求，我们很难用一个模版穷尽所有的情况。无疑对信息化的敏感度与运用度决定了法律与技术统合带来的能量的大小。这需要对二者有着深刻的理解和整合能力的管理者的推动，更需要所内知识的持有者响应整体号召而做出倾情的奉献。这又将涉及所内体制的问题是否有权要求大家奉献。如果无人乐意奉献，要建立本所特色的知识管理库就变成一句空话而已。由此可见，律所的一项计划或措施的贯彻都需要核心文化的支撑。同时机制及技术也是研发产品不可缺少的要件。

     产品的研发是应市场之需，或是发现市场潜在的需求并去迎合与创造市场的需求，所以创新的最终的落角点依然是为客户提供多样化的需要。而这不仅仅需要律师在所内的潜心研发，同时还要去寻找和发现客户的需要并通过多元化的渠道去传播。这就是律师或律所的营销。酒香不怕巷子深的时代一去不复返了，而律师行业守株待兔的传统模式正在被激烈的竟争所取代。营销不再是有形产品的专属，对于法律服务产品的营销也随着时代的变迁成为越来越多的律所正在进行或者正在思考的战略。而说到营销，不得不思考的就是品牌。因为对于服务的营销其实更多的是无形服务提供者的专业水平和人格境界。而二者合二为一即构成品牌。如何在现在媒体如此发达的环境下塑造品牌、宣传品牌？是先树个人品牌进而带律所品牌？还是先树律所品牌再带动个人品牌？是通过传统的口碑方式宣传还是通过现代化的多媒体方式进行营销？对于在这个行业从业时间较长的律师而言，更多的是信赖传统的口碑方式。而这个时代给予了更多的人更为便捷和快速的宣传渠道，在这个时代，只要有才华，有宣传的意愿，应当说媒体提供了前所未有的途径。我们可以看到因律所体制的不同，选择宣传的对象就会有所不同，以公司化管理为导向的律所注重宣传的一定是律所。而以律师个人品牌为导向的多出自提成制的律所。没有对错，只有是否适合。无论怎样，我们开始关注品牌的塑造与管理，我们开始关注产品的研发与营销。我们开始脱离传统观念的束缚，这是创新的开始。

     最后让我引用一句法学界的泰斗极的人物江平老先生对我们律师业的寄语来结束我的思考：律师是一个国家法治文明的标志，律师兴则国家兴！作为中国法治道路的一支重要力量，我们有责任将律师队伍做大做强，创新不仅从思想、体制、服务，还要从品牌与营销着力。开拓者的步伐一经迈出，即没有回头的理由。律道漫漫，其远必征！

                                                                  辽宁昭明律师事务所  赵晓梅

二O一二年十一月十日